asgard-ai-platform/fin-m-and-a
M&A integration playbook covering eight modules: strategic rationale, target screening, due diligence (financial/legal/commercial), valuation with valuation bridge, synergy analysis, deal structuring (stock vs. asset, cash vs. equity, earn-out), SPA key clauses, and post-merger integration (PMI). Use for deal evaluation, valuation disputes, structure design, earn-out design, synergy breakdown, integration risk, or hostile takeover defense. Triggers: 『併購』『收購』『M&A』『盡職調查』『DD』『估值橋』『綜效』『earn-out』『換股比例』『PMI』『買殼』『借殼上市』『敵意併購』『交易結構』. For Taiwan EMBA 財管組 case studies and term reports (台大／政大／陽交). Complements Asgard `biz-dcf` and `fin-modeling` (valuation tools) plus `biz-corporate-governance` (governance layer) by providing the transaction-layer framework.
npx skills add https://github.com/asgard-ai-platform/skills --skill fin-m-and-a為什麼 EMBA 要學 M&A Playbook
M&A 是商學教育中最「跨領域」的主題：需要策略、財務、會計、稅務、法律、組織行為整合。多數 EMBA 學員（或其公司）在以下情境會遇到：
本 skill 的定位：不是單純估值工具（DCF、可比公司法），而是整個交易生命週期的導航。估值只是其中一個模組。
與相近 Asgard skill 的邊界
biz-dcf — 估值技術（DCF 建模）fin-modeling — 財務建模工具biz-financial-ratios — 比率分析biz-value-chain — 策略工具biz-corporate-governance（本 repo）— 治理結構觸發條件
不適用
biz-dcffin-modelinggrad-fama-frenchdata-financial-analysisIRON LAW 1：70% 併購案毀滅股東價值
多個學術研究（KPMG、BCG、McKinsey 長期追蹤）顯示：
買方股東 1 年後累積異常報酬為負的比例約 60–70%。
不是「為什麼要併購」，而是「為什麼不做時勢會更好」。
沒通過這個挑戰的併購案應放棄。
IRON LAW 2：綜效（Synergy）永遠被高估
成本綜效（裁員、共採）達成率約 70%；
營收綜效（交叉銷售、整合市場）達成率 < 30%。
任何營收綜效在估值模型中都該打 0.3 係數。
「保守估計綜效」是所有併購報告的底線。
IRON LAW 3：整合（PMI）在 Day 1 之前就要規劃
60% 的併購失敗可追溯到 PMI 規劃不足。
交易結束才開始想怎麼整合 = 已經輸一半。
DD 階段必須產出初版 100-day plan，簽約前完成詳版。
| 可能想 | 但 Iron Law 仍適用，因為 |
|---|---|
| 「這案子戰略合理、估值便宜，推薦進行」 | 仍要挑戰「不做時勢會不會更好」；若答案是「差不多」，傾向放棄而非推進 |
| 「承諾綜效是財務部認真估算的 X 億，應全額納入估值」 | 營收綜效達成率 < 30%，必須打 0.3 係數；成本綜效 × 0.7；財務綜效 × 0.5 |
| 「DD 完成後再規劃 PMI」 | 60% 併購失敗源於 PMI 晚；PMI 初版必須在 DD 階段就啟動、簽約前完成詳版 |
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│ 模組 8：整合（PMI） │
│ 100-day plan、文化融合、人才保留 │
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│ 模組 7：合約條款（SPA） │
│ 關鍵條款、Reps & Warranties │
├───────────────────────────────────────┤
│ 模組 6：交易結構 │
│ 股權 vs. 資產、支付工具、稅務 │
├───────────────────────────────────────┤
│ 模組 5：綜效分析 │
│ 營收／成本／稅務／財務四類 │
├───────────────────────────────────────┤
│ 模組 4：估值與估值橋 │
│ EV-to-Equity、三種方法交叉驗證 │
├───────────────────────────────────────┤
│ 模組 3：盡職調查（DD） │
│ 財稅／法律／商業三大類 │
├───────────────────────────────────────┤
│ 模組 2：目標篩選 │
│ 策略契合度、市場地位、可併性 │
├───────────────────────────────────────┤
│ 模組 1：戰略動機 │
│ Why M&A vs. Organic vs. JV │
└───────────────────────────────────────┘
併購是成長路徑三選一（Build／Partner／Buy）；選擇 M&A 必須有明確動機（規模、範疇、市場進入、關鍵資產、垂直整合、財務套利其中之一），並通過 IRON LAW 1 的「不做時勢會不會更好」挑戰。Build／Partner／Buy 對照與六大動機詳解是商管常識，Claude 可直接調用；本 skill 聚焦下列紅旗識別。
目標公司
↓ 初篩 (> 100 家)
產業契合、規模適配、地理可控
↓ 中篩 (10–20 家)
財務健康、成長性、競爭地位
↓ 深篩 (3–5 家)
文化相容、管理層品質、可併性
↓ 正式接觸 (1–2 家)
詳細分析、投資邏輯書
DD 分三大類：財稅 DD（收入品質、EBITDA 正常化、營運資金、稅務暴露）、法律 DD（章程、重大合約、訴訟、IP、勞動、環安衛、合規）、商業／營運 DD（市場地位、客戶集中度、供應鏈、IT、管理團隊、文化）。DD 必須產出紅旗清單、Deal Breaker 識別、EBITDA 正常化表與 SPA 條款建議。
最常見 Deal Breaker：前三大客戶佔比 > 50%、重大合約含 CoC 條款、未揭露跨境稅務爭議、EBITDA 調整項失真 > 10%。
→ 完整 DD 清單（含財稅／法律／商業三大類詳細查核項目）、紅旗辨識邏輯、DD 產出文件模板：references/dd-checklist.md
估值必須三法交叉驗證：內在價值法（DCF，見 Asgard biz-dcf）、相對估值法（可比公司、可比交易倍數）、過去交易法（目標公司過往股權交易）。任何單一方法結果都需另兩法驗證。
估值橋（Valuation Bridge）——EMBA 最常考題：
Standalone Value（獨立經營價值）
+ 控制權溢價（Control Premium, 20–40%）
+ 綜效分享（買方通常拿多數）
− DD 調整（瑕疵折減）
− 營運資金／退休金／訴訟／稅務調整
= Transaction Value（交易對價）
致命陷阱：Terminal Value > 80% EV（幻覺）、Control Premium 重複計算（已在可比交易倍數中）、綜效全算給買方（賣方必爭）。
→ 三法交叉驗證詳解、EV-to-Equity 完整橋、WACC 計算、Terminal Value 警訊、控制權溢價處理：references/valuation-bridge.md
四類綜效的達成率差異極大，估值時必須按類別打係數：
EMBA 報告通用底線：公開承諾綜效達成率約 55–70%，估值時先估毛綜效再乘 0.6–0.7 係數。成本綜效 6–18 月實現，營收綜效 24–60 月才到位。
→ 四類綜效拆解、實現率係數、時程表、Implementation Cost 估算、綜效追蹤儀表板：references/synergy-analysis.md
| 維度 | 股權 Stock Purchase | 資產 Asset Purchase |
|---|---|---|
| 法律主體 | 買下整家公司 | 買下特定資產 |
| 既有負債 | 全部承繼 | 選擇性承繼 |
| 既有合約 | 自動承繼（含重大不利條款） | 需重新簽訂或 assignment |
| 稅務 | 目標公司成本基礎不變 | 可重新估價、折舊攤提 |
| 結構複雜度 | 低 | 高（資產清單） |
| 員工 | 自動轉移 | 需重新聘僱 |
| 適用 | 完整業務收購 | 特定資產、出清部門 |
現金（Cash）
換股（Stock）
混合（Cash + Stock）
遞延工具
定義：部分對價繫於目標公司未來績效
結構要素
Earn-out 陷阱
適用情境
併購法相關
跨境併購
SPA 九大核心章節：標的定義、對價、交割條件（Conditions Precedent）、陳述與保證（R&W）、特別保證、賠償機制、競業禁止、爭議解決、終止條款。
賠償機制三要素（談判重心）：
近年趨勢：R&W Insurance 已是大型交易標配，保費約交易金額 2–4%，能大幅降低買賣雙方摩擦。
→ SPA 各章節樣本條款、R&W 類別與樣本語言、Working Capital 調整、Basket／Cap／Survival 設計、R&W Insurance：references/spa-key-clauses.md
PMI 以 Day 1 / Day 100 / Day 365 為節奏：Day 1 聚焦關鍵溝通與組織架構生效；Day 100 完成組織整合、Key People 保留、第一波成本綜效；Day 365 綜效達成率檢討與文化融合。IRON LAW 3 要求 DD 階段就啟動 100-day plan 初版，簽約前完成詳版。
PMI 七大支柱：治理（IMO）、組織設計、人才保留、文化融合、流程與系統、客戶與品牌、綜效追蹤。
最常見失敗模式：文化忽視、Key People 12 月內流失 > 30%、整合速度失調（過快破壞價值、過慢綜效落空）、IMO 無決策權變協調會議。
→ Day 1 / Day 30 / Day 100 / Day 365 完整行動清單、IMO 組織設計、七大支柱各自 playbook、文化融合方法：references/pmi-playbook.md
# M&A 交易分析：{案件名稱／買方 vs. 賣方}
## 一、戰略動機
- Why M&A（相對於 Build / JV）
- 六大動機對應
- 動機紅旗檢核
## 二、目標評估
- 策略契合度
- 可併性（Acquirability）
- 四個關鍵問題回答
## 三、DD 發現
- 財稅發現（紅旗與調整）
- 法律發現
- 商業／營運發現
- Deal Breaker 識別
## 四、估值分析
- 三種方法交叉驗證
- EV to Equity 橋
- Valuation Bridge（Standalone → Transaction）
- 敏感度分析
## 五、綜效拆解
- 四類綜效各估算（保守、基本、樂觀）
- 實現率與時程
- 實施成本
## 六、交易結構建議
- 股權 vs. 資產
- 支付工具組合
- Earn-out（若適用）
- 稅務考量
## 七、SPA 關鍵條款
- R&W 重點
- 賠償機制（Basket / Cap / Survival）
- 特別保證
- 競業禁止
## 八、PMI 規劃
- Day 1 / Day 100 / 365 重點
- 關鍵人才
- 文化融合
- 綜效追蹤儀表板
## 九、風險與限制
- 執行風險
- 整合風險
- 法遵風險
- 分析資料侷限
情境：台灣上市電子公司（買方）擬併購一家東南亞製造廠（賣方，家族經營、年營收 30 億）。
分析：
正確之處：八大模組完整、綜效保守、PMI 有時程，符合 IRON LAW。
references/dd-checklist.mdreferences/valuation-bridge.mdreferences/synergy-analysis.mdreferences/spa-key-clauses.mdreferences/pmi-playbook.mdreferences/tw-ma-regulation.mdreferences/emba-ma-courses.mdbiz-dcf（DCF 估值）、fin-modeling（財務建模）、biz-financial-ratios、grad-fama-french（CAPM 延伸）、law-contract（合約法）、本 repo biz-corporate-governance（治理）、biz-sme-management（家族企業）Take asgard-ai-platform/fin-m-and-a from the repository into ~/.claude/skills for personal
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same name cannot sit side by side — one of them will be ignored.