asgard-ai-platform/biz-crm-strategy
Customer relationship management strategy — integrated framework with six pillars: customer segmentation (RFM/CLV), journey orchestration (cross-channel), CDP technology stack, loyalty-program design, B2B key-account management (KAM), and CRM organization/governance. Use for VIP program design, membership-system decision, retail/ecommerce/B2B customer strategy, CDP buy-vs-build, marketing-automation adoption, or key-customer churn. Triggers: 『CRM 系統』『會員經營』『客戶分級』『大客戶策略』『CDP』『行銷自動化』『客戶生命週期』『VIP 方案』『顧客忠誠』『RFM』『CLV』『KAM』『Journey Orchestration』. For 師大 EMBA CRM, 政大 ecommerce, 中山 marketing cases. Complements Asgard `biz-cac-ltv` (tactics) and `biz-customer-journey` (single method) with the strategic integration layer.
npx skills add https://github.com/asgard-ai-platform/skills --skill biz-crm-strategy為什麼 EMBA 需要 CRM 戰略 skill
多數學員（或其公司）已有某種 CRM 工具（Salesforce、HubSpot、自建系統），但常見問題是：
本 skill 把 CRM 拉回戰略層：不只用哪個工具、不只做哪個 Journey，而是整個客戶經營體系的設計與治理。
與相近 Asgard skill 的邊界
biz-cac-ltv — 工具層：CAC 與 LTV 的計算與決策閾值biz-customer-journey — 工具層：單一客戶旅程繪製biz-stp — 早期定位，本 skill 接在 STP 之後的「經營設計」biz-pricing-strategy — 定價，本 skill 可整合但不重複mkt-content-calendar — 內容排程戰術觸發條件
不適用
biz-cac-ltvbiz-customer-journeyalgo-ad-*ux-* 系列IRON LAW 1：CRM 不是工具，是經營體系
買 Salesforce 不會解決客戶經營。
完整 CRM 戰略 = 資料架構 + 分群邏輯 + 旅程設計 + 組織治理。
四者缺一，系統都會淪為昂貴的通訊錄。
IRON LAW 2：VIP 不等於高消費，等於「策略重要性」
依單次消費金額排 VIP 是最粗糙的分層。
好的 VIP 定義 = 高 LTV + 高策略貢獻（推薦、品牌、口碑）。
錯把「金額」當「價值」，會養出最不賺錢的「VIP」。
IRON LAW 3：自動化之前先做「手工化」
還沒人工經營過的客群，貿然上 MA 自動化等於放大錯誤。
先用人工試跑 journey 三個月，量測反應，再自動化。
顛倒順序是九成 CRM 導入失敗的根源。
| 可能想 | 但 Iron Law 仍適用，因為 |
|---|---|
| 「公司剛買 Salesforce，CRM 戰略就算到位」 | 買工具 ≠ 有戰略；必須檢視資料架構、分群邏輯、旅程設計、組織治理四要件 |
| 「VIP 就用年消費 > X 萬定義」 | 金額定義會養出「高消費低忠誠」VIP；建議改用 LTV + 策略貢獻（推薦、品牌、口碑） |
| 「直接導 MA 上線自動化 Journey」 | 未經人工試跑的 Journey 自動化 = 放大錯誤；必須先手工試跑 3 個月再自動化 |
┌─────────────────────────────────────────┐
│ 模組 6：組織與治理 │
│ 誰擁有客戶？CRM 跨部門責任分工 │
├─────────────────────────────────────────┤
│ 模組 5：技術堆疊（CDP/MA/CRM/DMP） │
│ 資料層、決策層、執行層 │
├─────────────────────────────────────────┤
│ 模組 4：Journey 編排 │
│ 跨通路、跨階段、跨時間的客戶互動 │
├─────────────────────────────────────────┤
│ 模組 3：會員與忠誠體系 │
│ VIP 定義、等級、權益、經濟模型 │
├─────────────────────────────────────────┤
│ 模組 2：客戶分層與分群 │
│ RFM、CLV、行為、生命週期 │
├─────────────────────────────────────────┤
│ 模組 1：戰略定位 │
│ 誰是核心客戶？賺哪群人的錢？ │
└─────────────────────────────────────────┘
先回答三個戰略問題（否則下面五層都白做）：
R (Recency)：最近消費距今
F (Frequency)：消費頻率
M (Monetary)：消費金額
三維度各分 3–5 級，得到 27–125 個分群；實務常壓縮為 8–12 個可行動群。
常見群組命名
超越單次消費，預測整個生命週期價值。常用近似：
CLV ≈ (年均毛利) × (預期合作年數) − 獲客成本
策略應用
新客 → 首購 → 二購 → 活躍 → VIP → 流失預警 → 流失 → 喚回
每個階段有不同的戰術目標與 KPI。
| 要素 | 決策 |
|---|---|
| 入會門檻 | 免費 vs. 付費（Costco、Amazon Prime） |
| 等級結構 | 單一 vs. 多級（銅／銀／金／白金） |
| 升等條件 | 年度消費 / 終身消費 / 行為多元指標 |
| 權益類型 | 折扣 / 積點 / 獨享 / 體驗 / 情感 |
| 經濟模型 | 折扣折現 ≤ 增額消費的臨界估算 |
Type A：折扣型（百貨、超市）
- 核心：現金回饋、折扣
- 風險：易被複製、價格戰
Type B：點數型（航空、飯店）
- 核心：累積與兌換
- 風險：點數負債、遞延收入管理
Type C：獨享型（高端零售、金融 VIP）
- 核心：非貨幣權益（專屬客服、體驗）
- 風險：高運營成本、規模難做大
Type D：社群型（品牌俱樂部、專業認證）
- 核心：情感歸屬、身分認同
- 風險：需長期投資、效益難量化
台灣成功案例
損益計算
會員價值貢獻 = (會員年消費 − 非會員年消費) − 會員權益成本 − 系統建置 / 運營
若此值 > 0，會員制可行；否則應退回檢討權益設計。
常見錯誤
| Asgard biz-customer-journey | 本 skill：Orchestration |
|---|---|
| 靜態：畫一次客戶旅程 | 動態：跨旅程編排 |
| 單一場景 | 多場景組合 |
| 痛點挖掘 | 觸發點 + 介入設計 |
| 設計工具 | 營運機制 |
觸發點（Triggers）
介入（Interventions）
Orchestration 邏輯
新客培育旅程
D0 註冊 → D1 歡迎信（品牌介紹）
D3 首購引導（試用品 / 折扣）
D7 購後關懷（使用教學）
D14 二購推薦（關聯商品）
D30 會員價值溝通（升等誘因）
流失預警旅程
90 天未回購 → 軟性召喚（新品通知）
120 天未回購 → 中等刺激（個人化優惠）
180 天未回購 → 高度刺激（人工聯繫 / 重大折扣）
240 天未回購 → 成本效益判斷：放棄 or 最後一波
執行層：email、SMS、推播、行銷自動化、廣告投放、客服
↑
決策層：CDP、分析平台、AI 分群、A/B 測試
↑
資料層：資料倉儲、第一方資料、ID Graph、Consent 管理
↑
基礎層：網站、App、POS、ERP 的資料產出
買 CDP 不等於做 CRM。CDP 解決的是「跨系統資料整合」，但：
EMBA 學員決策提示
B2C 零售／電商
B2B
常見組織病態
Chief Customer Officer（CCO）／客戶長
├─ 客戶資料治理（資料團隊 / CDP 負責）
├─ 客戶經營策略（分群、VIP、Journey）
├─ 客戶體驗（NPS、客服、退貨）
└─ 客戶洞察（分析、測試、研究）
組織改造順序
# CRM 戰略分析：{公司名稱／個案}
## 一、戰略定位
- 生意型態（獲客 vs. 留存）
- 客戶集中度（B2B / B2C / 混合）
- 競爭基準分析
## 二、客戶分層現況與建議
- 現行分層邏輯
- RFM / CLV 重新分群
- 各群戰略目標
## 三、會員／忠誠體系設計
- 類型選擇（A/B/C/D）
- 五要素決策
- 經濟模型預估
## 四、Journey Orchestration
- 關鍵觸發點（3–5 個）
- 介入設計
- 跨通路整合
## 五、技術堆疊建議
- 現況評估
- CDP / MA 選型建議
- 投資優先序
## 六、組織治理
- 客戶長角色
- 跨部門協作機制
- KPI 設計
## 七、路線圖（12–24 個月）
### 0–6 個月：止血與基礎建設
### 6–12 個月：體系上線
### 12–24 個月：優化與擴展
## 八、風險與侷限
- 資料隱私（PDPA、GDPR）
- 組織變革阻力
- 技術投資回收期
情境：某中型服飾品牌（年營收 8 億、線上線下並行、會員 30 萬但活躍不到 20%、想升級 CRM 體系）。
分析：
正確之處：沒急著買 CDP、會員型態轉型合理、組織設計現實。
references/customer-segmentation.mdreferences/loyalty-program-design.mdreferences/journey-orchestration-cases.mdreferences/tw-martech-landscape.mdreferences/emba-crm-courses.mdbiz-cac-ltv（LTV/CAC 計算）、biz-customer-journey（單一旅程）、biz-stp（STP 定位）、biz-pricing-strategy（定價）、mkt-content-calendar（內容排程）、algo-rec-*（推薦系統）Take asgard-ai-platform/biz-crm-strategy from the repository into ~/.claude/skills for personal
use, or into .claude/skills inside a project.
The agent identifies a skill by the name field in its header. Two skills with the
same name cannot sit side by side — one of them will be ignored.